新员工培养_新员工培养目标

2024-09-02 21:56:46

1.公司如何培养新人？

2.在员工培养发展工作中运用导师制培训模式的重要意义

3.怎样培养新员工

4.培养员工的方法有哪些

5.HR如何培养员工职场素养？

6.公司人才培养方案范文

7.谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义？

8.如何带好新员工

新员工培养_新员工培养目标

公司人员培养方法

公司人员培养方法,很多的企业在员工正式上岗以前都会进行培养，在员工通过培训以后才会安排上岗的事情，但是他们都是怎么进行培训的呢？下面我带大家简单了解一下公司人员培养方法。

公司人员培养方法1

1、加大内部培训

许多科学研究人员和工程技术人员的专业能力都很强，但却缺乏领导和管理方面的专长。若企业能大量投资领导和管理方面的培训，就能培养出一批有经验的本地核心干部，引导未来的领导新秀，协助他们完成从优秀科学家到优秀管理者的转型。

2、建立学徒制

企业可以考虑提供让研究员与资深科学家在特定项目上并肩共事的机会。个人助理并非行政职，而是提供有潜力成为管理人员的新秀晋升至高级职位的一个快速通道。公司可为资深研发科学研究员建立个人助理的职位，从而建立一个可以不断增长的创新人员网络。个人助理人选应该是具有高度潜力的科学研究员或工程师。

3、培育创新人才

对研发中心高潜力的新秀进行轮调，让他们有机会接触较成熟市场的深度研究工作。培训课程若要发挥效能，就必须针对候选学员制定明确标准。若是选择管理路线，毕业生加入公司时先从科学研究员做起，随后逐步晋升至特定领域的实验室经理或全球技术经理一职。不论在哪一个层级，公司都设立了一套清楚的考核标准，并且会向员工清楚传达，同时配合奖励制度的设置，表扬做出贡献的员工。

4、通过其他研发模式来促进创新

企业也可以考虑建立专门负责单一产品的研发部门。此举可给予该部门更大的责任感，负起其特定细分市场的所有研发决策责任，甚至提高创新的发展前景。另一个鼓励快速创新的方式是，在产品尚未完善以前就上市。

5、营造孕育英才的`企业环境

公司必须同时将文化规范植入本地团队。通过内部通讯、小组会议和与高管一对一会面等方式肯定员工的成就，对于创造员工的公司荣誉感和主人翁意识也相当有用。企业有责任了解员工的倾向，同时应该更努力营造员工自在表达内心想法的工作环境。让他们工作更自在，从而提高其创造力和生产力。

公司人员培养方法2

(一)建立科学合理管理体制

我们认为，建立科学合理的人事管理体制需要遵循四条人事原则。这四条人事原则是：“宏观统一管理原则”、“横向分类管理原则”、“纵向分层管理原则”、“治事管人搞合原则”。企业实行科学管理，一定要建立现代企业的管理制度。现代企业制度的基本特征是产权清晰，权责明确、政企分开、管理科学，这几方面是一个有机联系的整体，必须全面理解和贯彻。企业要形成良性的发展机制，必须成为注重经济效益、追求资产保值增值的法人实体和市场主体，成为对市场需求信号和国家调控政策反应灵敏的生产者和经营者，成为具有活力的市场竞争者和风险承担者。

(二)考勤考评细分量化，责任到人

毫无疑问，良好的企业绩效评价系统和员工绩效考核系统可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业长期发展。关键绩效指标法KPIKPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。制定严谨考核机制，如何建立科学合理的人事管理体制，这是人事制度改革的首要问题。人事管理体制改革的核心内容是如何科学地设置人事机构和划分权限，解决这一问题的关键是找到科学地设置人事机构和划分权限的原则并将这些原则具体化，也就是要根据这些人事原则并考虑我国的国情来建立我国的人事管理体制。

(三)引入创新管理机制

目前，我国的多数民营企业还存在着规模小、员工素质低，还不能实现依靠人力优势来优化配置企业的另其他。企业不只是依靠设备的先进、技术的领先，而且要依靠高素质的劳动者。现代经济的竞争将是培养高素质的人力的竞争，提高企业内在素质，说到底还是要提高人的素质。企业规模、环境、装备水平以及产品档次和质量的内在差异，实质反映的是人民营企业必须形成科学、合理的企业领导体制和组织制度，构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者无能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力潜力，最大限度地激励和调动企业员工的积极性和创造性。

(四)加强人才引进的经营机制

在引进人才方面，尽量做到发挥人才优势人尽其才。把人才优势转化为科技优势。建设科技强国，必须形成人才优先发展的战略布局，这个战略布局先是强调人才优先开发，把人才优势尽快转化为经济发展方式，继而转变、实现科学发展的根本动力。要大力加强能力建设的项目，加大投入的资金，实现人才的可持续开发战略。特别要优先开发例如重点发展领域的紧缺人才，高层次科技创新人才、企业高技能人才等重点人才。其次是人才结构要优先调整。“十二五”期间人才结构要适应经济社会发展的需要，要围绕经济发展方式转变，通过产业结构调整来优化人才的培养结构，素质结构和分布结构。

公司如何培养新人？

想要有趣又有效地培养新员工，一个完整的新员工培养体系必不可少，总结起来有三大特色：成长看得见，体验永新鲜，成果有沉淀！

特色一：路径清晰，成长看得见

数字化学习平台通过IDP指引学员学习成长路径，每一步都有规划，成长之路很踏实。整个学习成长过程匹配动态的跟踪评估机制，可以从学习情况（学分、课堂表现、测评结果、活动成绩）、研究成果（论文）、工作绩效、经验贡献（案例萃取、经验分享）多维度进行跟踪和评估，结合学员自评、直接主管评价、导师评价等角度，每年进行考核评估，合格、优秀的员工进入发展通道，加强培养力度。

通过学习数据，同时共享其他有关人才数据，形成基于特定目的人才可视化画像，并根据规则注入相应的人才池，为人才选拔、任用、培训、评价等提供数据支撑。

有了数字化学习平台，新员工的每一次成长我们都能看得见，领导可通过大数据看板，查看平台及员工学习成长情况，并通过人才盘点九宫格，了解人才池的情况。

特色二：三重体验交绘，体验永远新鲜

围绕项目目标，从“欣喜、认知、荣耀、连接”四个维度精细运营，关注学员情绪，打造“峰值体验”，一方面激发学习积极性，另一方面营造乐学乐享氛围，促进学习转化。

欣喜升级：根据峰终理论，人们对于体验的核心记忆来源于体验的最高峰与结束。因此举办隆重的线上开营仪式，提升感官享受，增强刺激性，让学员有记忆深刻的学习体验。

认知升级：可在社群安排运营顾问全程跟进，及时提供课程信息，答疑解惑，帮助学员扫除障碍。为新员工配置相应的导师，激励并适当辅导新员工在岗实践等。

荣耀升级：针对课程学习、任务完成、最终考核等情况，设置小组排名，每周“晒”分数、“亮”排行，通过PK，以赛促训，从机制上保障学员的学习效果。

连接升级：在项目中，聚焦小组目标，促使学员间的相互连接，升华情感，方便日后工作交流。

特色三：成果数字化，让知识沉淀

有行动就有数据，有活动就有成果，相关资料沉淀到平台上，可以进行复盘总结，优质的可以提炼整合成为企业的知识资产，并进行复用。

顺应数字化时代潮流，通过数字化学习平台，可以为新员工打造更好的学习体验，建立成长机制，利用在培养过程对新员工进行动态考察评估，及时记录成长数据，建立档案持续跟进，调整培养，让人才发展可视化，从而激发他们焕发出能量。

在员工培养发展工作中运用导师制培训模式的重要意义

国内绝大部分公司并没有培养新人的完善体系，而是华丽包装下老带新的传统师徒制

，这种培养体系在现代社会是有点过时的。

具体而言，新人在招聘的时候信任了企业介绍的各种夸大的好处，完善的培训体系就是很多企业夸大的因素之一。

等到新员工正式签劳动合同办理入职了，企业会搞一些欢迎仪式和素质拓展之类的活动，让新员工熟悉企业文化和部门架构。

再然后，新入职员工就直接进部门了，领导一般会指派一两名老员工带新人，让新人一边跟项目一边学习，先干些打杂的活并熟悉工作流程，然后逐渐上手偏核心的工作。

如果你入职的是国内较为正规的大中型企业，大概的模式就是这样的。

仔细观察就会发现，这种培养模式并不高级，真正涉及到新人工作和学习方面的，还是老员工带新人的传统师徒模式

而在现代社会，新入职员工从学生到职场人士，或者从一家公司跳槽

到另一家公司，都要经历心态，知识技能，工作生活节奏等各方面的适应过程。

所以除了在工作中实践外，有成熟培养体系的优秀企业，会像大学那样有属于自己的课程体系，并且允许新入职员工在最开始的几个月时间里进行过渡，无需把重心放在部门工作任务的完成上。

国内绝大部分企业显然没有这样的体系，中小微企业急需即战力工作尚可以理解，然而强如国内五百强的正规大企业，通常在这方面做的也不好。

与此相对的，则是很多企业在塑造企业文化上的大力投入，绝大部分企业入职前的所谓培训和素质拓展活动，基本都是围绕企业文化

灌输打造的。

高情商的说法，是增加员工对企业的认同感和凝聚力，低情商地讲，很多企业试图通过给员工洗脑的方式，让员工失去对企业的真实认知，缓解员工过快流失的问题。

一家很垃圾的企业，通过一番良好体验的素质拓展活动，很多人会真的认为企业是个温馨的家，至少进入部门前他/她大概率是这么想的。

这也是为什么很多差劲的行业或者公司，这种素质拓展活动体验却异常的好，甚至还有包高级酒店让新人住的。

问题的根源在于，国内企业把劳动者视为耗材而非人才来看待。

人才是需要培养成社会栋梁的，耗材则需要计较使用和报废成本。

企业希望自己支付给员工的每一分工资都不浪费，最好新员工入职第一天就上手工作加班拉满。

至于让新员工前几个月脱产或者半脱产地系统学习和熟悉工作流程，那就更不是国内企业能接受的了，绝大部分企业连加班费都不想给，更不要说允许新员工一边学习一边赚工资了。

另外由于众所周知的原因，国内绝大部分企业员工流失率都比较高，很多部门急缺人手干活。

这时候即便某些公司建立了完善的培养体系，因为急需用人的原因只能尽可能把新人顶上来干活，新人自然就没什么系统学习的时间。

像我的上一家企业就是为数不多有完善培养体系的，新人前六个月不需要参与部门实际工作，而是跟着老员工熟悉工作流程和学习知识。

但是因为工作强度和工资之间的性价比太低，员工流失多了之后部门缺人，新人被迫顶上去打杂，完善的培养体系就形同虚设，最终被迫取消了。

在这种内核仍然是老带新的培养体系下，公司把培养新人的压力丢给了老员工，然后对外宣传说企业培养体系完善。

所谓的公司带新人觉得烦，准确来说是公司的老员工在带新人这件事上比较头疼，公司本身并没有为培养新人付出太多。

比如说新人可以学习的资料文档，大多出自老员工之手，企业可能只是提供一些网课，而且无论是资料文档还是网课，这些学习大多比较模糊比较跳跃，纯自学的难度还是比较大的。

再比如说优秀老员工的经验分享，很多时候容易变成一些管理层讲述个人成功经历甚至单纯的炫耀，新人能学到的内容同样很有限。

结果就是，无论是公司的老员工，还是以应届生为代表的新入职员工，都觉得挺难受，特别是对入职不久的新人来说。

怎样培养新员工

导师制”培养新进员工的目的与意义新进员工的成长是一个缓慢的过程

不少新进员工在具体实践工作中靠自己学习、摸索，虽有提高但效率往往很低。而且，对于许多新进员工而言，真正有针对性的培训很少，

业务能力提升因而也陷入了一个瓶颈。基于此，建立一对一的“导师制”培养新进员工迫在眉睫，这不仅可以促使新进员工快速成才，而且可以储备一批优秀的年轻后备干部队伍。

用“导师制”培养新进员工，至少有三个方面的意义:

一是因材施教。

新进员工欠缺具体工作经验和操作方法。通过经验丰富的导师一对一帮扶，真正做到缺啥补啥，补齐他们干事创业的短板，这对于新进员工尽快成长，早日担负起重担，成为一个堪当大任的青年干部，意义重大。

二是少走弯路。

让导师把自己多年来工作实践的成功经验和失败教训分享给新进员工，避免他们重蹈覆辙，对他们少走弯路、尽快成长大有裨益。

三是意识提升。导师的服务意识更值得新进员工学习，特别是做群众工作，更是新进员工从书本学不到的，新进员工应该经常和导师一道去深入基层，在基层实践中增强业务本领和服务意识。

“导师制”培养新进员工的目的与意义新进员工的成长是一个缓慢的过程，不少新进员工在具体实践工作中靠自己学习、摸索，虽有提高但效率往往很低。

而且，对于许多新进员工而言，真正有针对性的培训很少，业务能力提升因而也陷入了一个瓶颈。基于此，建立一对一的“导师制”培养新进员工迫在眉睫，这不仅可以促使新进

导师制实践——以华为为例

华为是一家全球知名的企业，主要从事通信设备、消费电子等领域的研发、生产和销售。由于科技行业的高速发展和竞争激烈，对人才的需求和培养尤为重要。因此，华为非常重视人才培养，以保持在行业内的竞争优势。

华为用导师制和学徒制相辅相成的人才培养机制。导师制是指为新员工分配一位经验丰富的导师，帮助他们在实际工作中解决问题、提高技能；

学徒制则是让新员工跟随一位“师傅”，通过实践学习，快速掌握业务知识和技能。这种训练方法可以确保新员工在较短的时间内融入公司，提升业务能力。

导师制成功实施的原则

要建立一个成功的导师制度，首先需要关注一系列实施原则，如导师的德才兼备、专业对口、双向选择、明确目标等。在具体实践中，人事部门则负责师徒关系的确定以及后续的监督、检查、考核等工作。

培养员工的方法有哪些

一、首先对员工进行职业测试，了解员工的个性特点、职位了解情况等

二、根据根据员工的表现，对其进行功能岗位职责培训、企业文化培训等

三、培养除包括专业素质之外，还要注意商务礼仪、心理素质、团队协作意识等训练

四、要通过实践进行锻炼，多为其提供实践，让其在实践中成长

五、注意与员工进行情感交流，了解员工的生活工作情况，让员工把自己当做公司的主人

HR如何培养员工职场素养？

问题一：有哪些具体的方法可以提高员工的积极性？（一）薪酬

物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。

另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。

（二）制度

企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。

奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。

岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。

目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。

（三）情感激励

人本主义心理学家马斯洛(Maslow)，在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求――安全感――归属感――地位与尊重――自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素......>>

问题二：员工培训方式有哪些？员工培训方式，我知道的有几种。当然触培训的方式不同，效果也是不一样的！

1找相关专业的老师来公司，最好是专业的老师，有经验的。这样的培训，比较节省时间，一般是半天或是一天。

2到有场地的地点进行拓展训练。这种培训主要是训练员工的凝聚力、团队精神。

3安排员工参加相应的培训班。这种培训一般是中高层的，个人提升的。

问题三：员工培训方式有哪些企业培训方法

企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训等因素。下面我把企业培训常用的8种方法的特点和适用范围给大家做一介绍，供大家参考。

●讲授法：属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

要求培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。

优点运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。

缺点学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。

●工作轮换法：这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。

要求在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。

优点工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。

缺点如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

●工作指导法或教练/实习法这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。

要求培训前要准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。

优点伐通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业能有训练有素的员工顶上。

缺点不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。

●研讨法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以......>>

问题四：员工考核的方式有哪些？员工绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休停职六个月以上

3、 *** 、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力部主管副总裁

分公司总经理人力部、企管部、财务部人力部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力部主管副总裁

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

职能总经理员工自评人力部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来......>>

问题五：哪些是专业技术人员的培养方法看你什么行业水平了

问题六：简述日常经营管理中对下属员工进行辅导培养用的方式方法有哪些 1、培训

2、工作安排与检查

3、实例分析

4、轮岗

5、绩效考核

问题七：请问员工激励的方式都有哪些激励员工的办法

第一

工作上“共同进退”，互通情报

工作本身就是最好的，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。前程无忧专家认为，主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。

第二

“倾听”员工意见，共同参与决策

倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。

第三

尊重员工建议，缔造“交流”桥梁

成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。

第四

做一个“投员工所好”的主管

作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够 *** 他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。

第五

兴趣为师，给员工更多工作机会

兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。

第六

“赞赏”，是最好的激励

赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。

第七

从小事做起，了解员工的需要

每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。

第八

让“业绩”为员工的晋升说话

目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。

第九

能者多得，给核心员工加薪

在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。

问题八：有什么好的管理方法可以让员工以公司为家？企业若能以员工为本，员工才会以企业为家。转载以下资料供参考

在现代企业管理过程中，员工忠诚度的培养是一个重要课题。哈佛商学院教授詹姆斯?赫斯克特在19年出版的服务利润链》一书中，综合分析了战略服务理论、顾客忠诚度及员工忠诚度与企业利润的关系，并且指出，员工的忠诚度是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。这个观点得到了越来越多研究的证实。例如，过去几年举行的“WorkChina最佳雇主调研”的数据表明，员工忠诚度指数得分较高的公司，股东回报率几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。

在培养员工企业忠诚度的过程中，有三个因素很关键：

首先是绩效管理。“不患寡而患不均”，我相信这是对所有层级的员工都适用的真理。管理者的官僚作风或者在考核上的不公平，将严重影响员工对工作投入的意愿，从而影响工作质量。可惜的是，不少管理者缺乏对下属感受的关注。日本企业的员工为什么对企业忠诚献身，其实并非天性使然，真正的原因在于企业对他们的全方位负责：正式员工从进入企业的第一天起，就会享受到企业给予的悉心培养和家庭般的照料。企业对员工的忠诚、负责，打动、感染着员工，促使他们以十倍、百倍的忠诚回报企业。

其次是对员工的信任。乔布斯是塑造品牌忠诚度的高手，也是培育员工忠诚度的高手。他成功的秘密就是给予团队足够的信任，“创造者在幕后推动苹果电脑。我的工作就是为他们提供空间，清理体制。”允许员工犯错、鼓励员工知错则改、有进取心，把员工的能力提升纳入职业发展通道，对培养员工的忠诚度也至关重要。

第三是使员工具有成就感。以“80后”员工为例，他们越来越渴求从事有意义的工作。公司管理者帮助他们理解工作的重要性，能够最大限度地增加其成功的感觉。最近的一项调查发现，近一二十年来大学毕业生工作第一年内的离职率高达30％以上，这也反映了在经济高速发展的今天，企业多么需要重视把员工与企业的发展结合起来考虑。

最后一点，管理者应当更宽泛地理解“忠诚”这个概念。现代企业的忠诚应当是双向的，不能单方面要求员工的忠诚；忠诚不应当是狭隘的封建理念，不是无论对错都不讲原则地盲目听从。员工的忠诚可以是负责的态度和行为，可以是对承担项目的承诺、对团队的承诺、对变革时期的特别付出的承诺，等等。李嘉诚先生在汕头大学毕业典礼演讲结尾时说：“若你能尽你的忠诚，努力在责任路上活出丰盛、快乐和充满尊严的人生，日后能成就大业者，能出类拔萃者，能出尘不染者，舍你其谁？”这句话不仅适合初入职场的年轻人，同样适合现代企业管理者。

问题九：提高业绩的方法有哪些关键业绩指标是基础的第一步，但如果未能与奖惩挂钩，对员工的激励效果就相对有限。激励力度不到位，赏罚不分明，必然导致员工缺乏争创优秀业绩的动力，也使整个企业无法吸引到最优秀的人才。即使企业的制度和文化对企业用于工资预算的金额有所限制，也必须保证业绩最好的员工能得到足够的薪酬。对迫切需要获得认可、职业发展和个人发展的员工来说，提供非物质性奖励也会收到成效。

激励措施是所有业绩管理体系的重要组成部分，不过，胡萝卜还要加大棒效果才会好。要改变长期的积习，管理人员和员工在无法达到业绩要求的情况下，就必须切实承担所产生的一切后果。企业对待业绩低下的员工是件需要慎重处理的事情。企业为降低成本，虽然也开始更加频繁地裁减员工，但裁掉哪些人，要取决于员工的年龄、家庭总收入和所在部门的盈利能力。企业既然无法裁减员工，就要取其他方式来惩治那些对企业贡献较少的员工。如果员工仅仅是因为工作能力不行而效率不高，而非工作态度不好，则企业可以为其提供培训，或调到其他更适合的岗位，或调往非核心部门。但对于那些长期表现不佳的员工，管理层恐怕只能通过冻结其工资或将降至最低水平等方式来进行惩罚。

企业***一定要具备卓越的领导才能。高层领导的思路往往较为僵化落后，总是将企业的失败归罪于市场情况的变动。企业只有在强有力的CEO领导下革除旧弊，才能实现经济的全面复苏。强有力的领导者要有办法提高员工的积极性。企业的CEO除要具备能力超群和以市场为导向――这些普通企业CEO所必备的素质外，还要考虑企业的社会责任和盈利能力，以综合平衡国家赋予企业的使命与市场需求。企业的CEO有时还需要承担一定的风险，在公司盈利与社会责任之间作出倾斜。领导者提升其自身的领导能力的道路还很长，征途刚刚开始。

提高公共部门的经营业绩是共同难题，任务尤其艰巨。要革除企业的种种弊病，没有坦途可走。要确立业绩导向型企业文化，就必须有目标远大、能力超群的企业***，企业管理班子要着眼于创造价值，员工要合作同心，共同致力于实现企业的整体目标，而且要做好一旦无法实现业绩目标，就要承担一切后果的思想准备。如果企业希望在向现代化业绩导向型经济的转型中得以生存，甚至成为全球领先企业，就只有矢志于变革，别无他途。因此，企业的管理人员在进行重大决策时，更要看重市场策略和损益表，而非 *** 规定的产品额度。

公司人才培养方案范文

HR如何培养员工职场素养

1、要做出迅速的反应——速战速决

新员工必须养成的另外一个习惯就是，能迅速对指示或者提问、请求做出反应，并且能立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快，但有人步调不一致，会迫使大家放慢速度，从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度，取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。所以，管理者必须以身作则，帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。

2、明确培养新员工的重要性——做事与做人

培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验，完全一张白纸，新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。

问题是，遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者，他们会完全被那些不称职的上司毁掉?

所以，培养新员工，有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大，但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里，克服潜意识里的自卑，获得自信和成就感，从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则，比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复交，知道新员工形成潜意识的条件反射，几乎不用思考就能做到。

新员工必须要尽早掌握这些准则，否则，随着年龄增大，改正不良习惯的'时间就越长。所以，对于管理者来讲，素质培养是当仁不让的责任，这有助于新员工快速进入角色，掌握工作要领。

3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手

管理者需要明白，什么都交给对方，就主观认为对方能做并让对方做，这是完全不靠谱的认知。作为管理者，在新人入司之初，首先应该做好示范，耐心说明方法，同时让本人尝试练习，做的好的地方不吝激励，应该改正的地方要提醒他。一句话，手把手，扶上马，送一程。

没有手把手地教，任新员工自由发挥，他们就会“怎么想怎么做”，如果按照自己的想法，没有取得成功，就容易失去自信，讨厌工作，从而不知不觉养成不良工作习惯。

要记住，下属不是跑腿的，毫无目的的工作安排，只是局限帮手，只做些零碎小事是毫无道理的。总而言之，要做给他看，让他做，适度评价。

谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义？

　现代社会越来越重视人才培养这一块，优秀的人才不仅能给公司带来巨大的利润，还能给社会创造。下面是由我为大家整理的“公司人才培养方案范文”，仅供参考，欢迎大家阅读。

公司人才培养方案范文（一）

　 一、背景

　根据新一年的工作需要，公司共招收了12名xx级新员工，组成了一个充满活力的新团体。但是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和潜力等方面的差异，大家的优势并没有到达最大化发挥，工作潜力没有充分展现出来，用心性也有所欠缺。

　因此，开展公司人才培养，透过一系列的机制，充分调动员工的用心性和展现员工的才能，实现公司人力的优势互补和有效利用，进一步增强公司的凝聚力，提高整个公司的工作效率和质量。

　 二、目的

　1、透过鼓励机制，调动员工的用心性，使其全身心投入公司的工作；

　2、透过合理的工作安排，充分发挥员工的才能，到达人力利用的最优化；

　3、透过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相互交流的过程中取长补短，进一步提升自我；

三、实施方案

　1、引入竞争机制。每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名，并颁发纪念品。

　2、在全面发展员工各方面潜力的基础上，根据员工本身的优势，重点培养某一方面的才能，如物资管理方面，组织潜力方面，及创新方面的人才。

　3、加强团队精神。不定期的部门餐会，户外活动（体育运动），部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增强员工的团队精神。

　4、员工参与制。多让员工参与到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分思考员工的意见，让其更好地关心本部门及整个协会的发展。

公司人才培养方案范文（二）

一、企业人力管理人才现状

　企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力的培养和选拔。导致了人力部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。

　首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

　第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。

　第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

　所以，关注企业内部人力的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。

　 二、如何留住后备人才

　后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。

　1、招聘遵循“最适合”原则

　在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。

　2、良好的工作环境

　良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。

　3、适度的成就感

　企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。

　4、知人善用

　给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。

三、后备人才培养模式

　企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。

　1、管理型后备人才的培养机制

　（1）管理培训生。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。

　（2）企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。

　（3）人才加速储备库。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养。

　2、技术型后备人才的培养机制

　（1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。

　（2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。

　（3）建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。

四、后备人才培养的建议

　1、建立人才发展通道

　企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。

　2、完善人才选拔机制

　明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。

　3、完善培养管理机制

　选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。

　4、完善人才退出机制

　为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。

公司人才培养方案范文（三）

　为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《xx市给xx总公司20xx年人才教育培训》。

　 一、培训目的

　以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20xx年底，透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到达70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上。

　 二、培训对象

　公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

　 三、培训资料

　公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

四、培训形式

　1、实行“xx”优秀人才培训。取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。

　2、实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。

　3、实行紧缺性人才培训。每年用心引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。

　4、实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。

　5、实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，用心培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

五、培训时间

　1、现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；

　2、新招聘工作人员初训不少三天。

公司人才培养方案范文（四）

　在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用潜力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此，只有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。要实现广西有色集团的整体发展规划目标，务必实施人才强企的发展战略。

　要实现集团公司的战略目标，务必按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。根据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现。具体措施和方案如下：

　 一、舆论宣传

　制定宣传工作方案，取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大好处和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果。

二、人才队伍建设规划

　1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”，透过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，透过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。

　2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、潜力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。

　3、制定和实施专业技术人才队伍建设，对专业技术人才队伍建设的规模数量、潜力标准、培养方式手段、开发培养进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。合理配置人力，提高人力使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制，营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。

　4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的建设培养。对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养进度等方面进行系统的研究和部署。

　5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度。

三、职工教育培训

　制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他用。使培训经费和得到有效和充分利用，把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满足专业技术人才的继续学习需要，为开发员工潜能、实现集团发展目标带给智力支持。

　围绕创新潜力建设，各下属企业根据自身各类人才特点，研究制定各类人才的潜力建设标准，加大教育培训力度。根据不同岗位的工作要求和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的素质和岗位胜任潜力为目标，按人员层次设计培训资料，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。

　研究设立高级人才开发培养专项资金，有、有重点的培养高尖端有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训，为下一步集团“走出去”战略带给人才。

　全面加强企业***员的政治理论学习和思想作风建设，企业***员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。

　制定分阶段培养，有地开展后续学历教育，优化员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。经常性地开展员工业务技术比武活动。

　强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体素质。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。

　 四、人才的考核评价

　建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、潜力测试与职业倾向测试。

　 五、人才的选拔使用

　制定企业***员管理办法，使企业***员的管理走上制度化、规范化的轨道。建设企业***员后备队伍，制定后备干部管理办法。

　完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。

　研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。建立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。

　 六、人才的激励机制

　1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励与长期激励相结合的方式。

　2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。

　3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法。

　4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和待遇的激励作用。

　5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

公司人才培养方案范文（五）

一、简介

　人才培养具有良好人文、科学素质和社会职责感，教学基础扎实，具有自我学习潜力、创新精神和创新潜力的一流人才。具体包含以下几个方面：得到基础研究和应用研究的训练，具有扎实的基础理论知识和实验技能，动手潜力强、综合素质好；掌握科学的思维方法，具备较强的获取知识潜力，具有探索精神、创新潜力并具备优秀的科学品质。

　 二、培养形式

　培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成才。人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是到达德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括了高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等。

三、模式改革

　人才培养教育教学改革的根本目的是提高人才培养质量。人才培养质量，有两种评价尺度。一种是学校内部的评价尺度，另一种是学校外部的评价尺度，即社会的评价尺度。社会对高等学校人才培养质量的评价，主要是以高等教育的外显质量特征即高等学校毕业生的质量作为评价依据，而对高等学校内部的教育教学活动不太关注；社会对毕业生质量的整体评价，主要是评价毕业生群体能否很好地适应国家、社会、市场的需求。学校对人才培养质量的评价，主要是以高等教育的内部质量特征作为评价依据，即评价学校培养出来的学生，在整体上是否到达学校规定的专业培养目标的要求，学校人才培养质量与培养目标的是否相符。因此，高等学校提高人才培养质量，就是提高人才培养对社会的适应程度，提高人才培养与培养目标的贴合程度。

　人才培养质量，既要理解学校自身对高等教育内部质量特征的评价，又要理解社会对高等教育外显质量特征的评价，因此，以提高人才培养质量为核心的高等学校人才培养模式改革，务必遵循教育的外部关系规律与教育的内部关系规律。

　教育的外部关系规律，即是教育同社会的关系的规律，潘懋元先生表述是，“教育务必与社会发展相适应”，加以引申，即可表述为，“教育务必受必须社会的经济、政治、文化所制约，并为必须社会的经济、政治、文化的发展服务”。所以，当人才培养不能很好地适应社会的需要，即不能很好地为社会的经济、政治、文化的发展服务时，务必对现行的人才培养模式进行改革。教育的内部关系规律，即教育自身的规律，按照潘懋元先生的表述即是，“社会主义教育，务必培养全面发展的人，或者说社会主义教育务必透过德育、智育、体育、美育，培养全面发展的人”，把它用在高等教育领域，则能够表述为，“社会主义高等教育务必透过德育、智育、体育、美育，培养知识、潜力、素质结构优化，全面发展，具有创新精神与创造潜力的高级专门人才”。

　在这个表述中，既包含了我国的教育方针，也包含了高等教育培养目标、培养规格的一般性要求。所以，当人才培养不能很好地贴合人才培养目标时，则务必对人才培养模式进行改革，主要的是对人才培养方案与人才培养途径进行合理的调整，使人才培养方案、培养途径更好地与人才培养目标、培养规格相协调，从而使人才培养更好地贴合人才培养目标。

　由此可见，人才培养模式改革动因既有来自教育的外部，也有来自于教育的内部。对于高等学校而言，人才培养模式改革就应包括两个方面：其一是，遵循教育外部关系规律，以社会需要为参照基准，调整学校的专业设置以及专业的培养目标、培养规格，使人才培养更好地适应经济与社会发展的需要；其二是，遵循教育内部关系规律，以专业的培养目标、培养规格为参照基准，调整专业的培养方案、培养途径，使人才培养模式中的诸要素更加协调，提高人才培养质量与人才培养目标的贴合程度。总之，人才培养模式改革的过程，就是变不适应为适应，变不协调为协调，实质上是主动适应社会的过程。

　根据本地区经济与社会发展对不同层次、不同规格、不同类型的高级专门人才的客观需求，在正确的教育思想（包括国家确定的教育方针与教育目的）的指导下，对学校和专业的人才培养目标进行恰当的定位；根据培养目标，设计培养规格；根据培养目标与培养规格制定培养方案；根据培养目标、培养规格与培养方案选取培养途径并予以实施。

　人才培养模式实施后所反映出来的培养结果（人才培养的类型、规格、质量等），反馈到社会，理解社会对人才培养质量外显特征的评价，即学校向社会输送的毕业生群体是否适应本地区社会、经济、科技、文化以及教育的发展的需要；反馈到学校自身，理解学校对人才培养质量的评价，即学校培养出来的毕业生群体的人才培养质量是否贴合学校的专业培养目标的定位；而且，人才培养结果还务必用教育思想和教育观念予以评价。当人才培养模式实施后所反映出来的培养结果与社会需求不相适应，或者滞后于社会发展的矛盾和问题时，学校务必对人才的培养目标、培养规格与培养方案、培养途径进行调整。

如何带好新员工

现在有一个比较普遍的现象就是人员更换很快，很多人在一个工作岗位或者是在一家公司待的时间越来越短，更换的频次越来越高，也就是说人员稳定性是越来越低的，那么企业如何应对这样高频率人员更换呢，那么人员储备是关键，人员储备的重要途径就是新员工培养。所以我觉得新员工培养项目有以下三个战略意义。

第一：“新员工培养”项目是企业人员进行良性更替的保障！企业人员更替包含离职，新职位需求，淘汰落后！要做这些动作时候，没有人员储备，你只能被动的对外招聘，或者空岗一段时间，那么这个岗位的工作就会发生断层。

第二：“新员工培养”直接给企业带来新的血液，可以树立员工之间的竞争意识，保障员工工作积极性！在一个地方工作久了，和工作内容熟悉了，有些人出现老油条的情况，工作效率降低，特别是没有人员储备以及优胜劣汰机制的时候。

第三：“新员工培养”为企业创新能力奠定基础。创新的需要本质就是不同元素的重组，一个企业要具备这样的能力，新思维，新想法是很重要的。在一家公司待久了你就会发现很多的思维和想法慢慢被同化，更可怕是惯性化。所以创新需要新思维，新看法。

师徒/导师/带教项目在人才发展中的战略意义

内容很长，在接到您发出的邀请后，我真的花了很长时间来写这个回答的。

在回答这个问题之前，我们先聊一聊企业人才的储备与发展问题，让我们通过俯视企业人才发展全局，来看看所我们所说的应届毕业生辅导项目在公司的战略意义。为了便于理解，我们暂且把通过校园招聘进公司培养的人才称为“阳光”。

下面是关于企业人才的正态分布图：

咱们以“人才能力水平”为例。图中横坐标代表人才能力水平的高低，越往曲线的右侧人才的能力水平就越高；纵坐标代表人数，越往上代表人数越多。曲线下方的阴影区域面积就是总人数。

请注意这三个变量的大小都是可变的，针对具体的问题可以按比例放大或者缩小。比如人才的能力的均值是 100 分，标准差是 15 分，那么图中横坐标的 1.0 对应的就是人才的能力 100；1.2 对应的就是两个标准差之外，也就是人才的能力 130；如果你要研究的总人数是1000人，那么阴影区的总面积就是 1000。

现在我们最感兴趣的，是我用红色的框标记出来的那个区域，称为“优异区”。它出现在分布曲线右侧的大约两到三个标准差之外的尾巴上，代表统计中最出类拔萃的样本。如果你研究的是人群的人才的能力水平，这个区域就代表人才的能力水平最高的人群，他们的人才的能力都在 140 以上，也就是这个企业的精英。

如果你研究的是一个企业管理者的管理水平，这个区域就代表他最高管理水平，公司的核心管理层

企业为了持续提升核心人才的竞争力，就需要不断扩大那个区域的面积，也就是说：

如果你是一名管理：如果你是人力工作者：

因此，怎样增加优异数，这就是所有快速发展企业最关心的问题，而光凭借直觉说“我们要努力！奋斗！”那种思维太落后了，正态分布这个数学模型，可以帮助你理清思路。

根据正态分布，你可以影响的其实就是三个变量：总量、标准差和均值。

提高总量

增加总量是个直观的办法：如果我们把总数增加一倍，优异区的数量自然也会增加一倍。

多年以前在经济发展速度远不如现在这样快的时候，大学毕业生的就业竞争是非常激烈的。一流的毕业生多数会被外资企业挖走，接下来是国企和上市公司，剩下的才能轮到一些大型的民营企业。在那个年代一流的外资企业往往都有着相对完善的培训体系和很高的薪资，因此进入到外企的大学生相对流失比较少。

那些因为缺少系统的培训体系，甚至有些公司连几门像样的培训课程都没有的公司，每年招聘的大学生多数则取了“野蛮生长”的散养式发展。

在那个时候甚至还一度流行一种所谓“ 游泳池 ”理论的人才观念。简单点说就是把一大群人全部推进游泳池，无论这些人会不会游泳，无论用什么方法，只要能够游到对岸的人就被公司留下，那么剩下的人则被淘汰。从短期来看，能够游到对岸的人都为公司做出了卓越的贡献，作为回报，他们也逐渐成为了公司的管理人员。随着这些管理人员的增多，这类公司的产生的后遗症就显现出来，甚至成为公司失去竞争力的主要原因之一。因为这类公司对培训工作的轻视，伴随着大学生可选择企业越来越多，“泳池”的人数越来越少，等这些公司开始意识到人才培养与储备的时候，他们已经丧失了在这个市场的竞争力。过去通过优胜劣汰的强者生存的人才策略却成了公司发展的最大障碍。

用提升总量来获得优异数，这是一个用战略的勤奋弥补能力的不足的方法……但是人才发展可不行，得个保个质量都过硬才行。

提升均值

以前都流行一句话，向外企学习管理。所以很多的企业都开始模仿外企开始逐步建立自己培训体系，甚至有些公司已经将公司的人才与发展导入进公司的发展战略之中。

我们来看一下这张图，蓝色代表是缺乏学习与发展体系的公司，橙色代表的是建立了学习与发展体系公司的曲线之间对比。

已经建立了学习与发展体系的公司相当于把钟形曲线往右侧挪动了一点。而这一点，体现在优异区上，就是巨大的差异！咱们把优异区放大了再看

4.5个标准差之外，面积会有几十倍的差距。均值对优异区的效果比总量的效果要厉害得多。所以，在公司后期的竞争力比拼上，这些公司的人才竞争优势就明显高于其他公司了。

因此，如果你的领导问你花了那么多培训费用，到底有什么用？你就可以拿这样的图告诉他：“如果你现在一分钱都不投入，对咱们现在的业务暂时没有什么影响。可如果我们的竞争对人才培养投入了费用，哪怕是一点点，在短短两年以内，我们的差异就会跟上面这张图一样，我们依旧是蓝色，而竞争对手将会在橙色区域。”

扩大标准差

抬高尾部曲线的第三个办法是加大你这个分布的标准差。我们把标准差提高 10%，从 0.1 变成 0.11，就成了下面这个情形 ——

中间普通区的人数变少了一点，而优异区的人数明显增加了 ——

对于一个企业来说，扩大标准差就意味着企业要去做一些更为极端的事情。比如从竞争对手或者标杆企业那里挖走一整个团队。运气好的话，这个团队可能会帮助企业完成一项重大的任务；可运气不好的话，就会让整个企业蒙受巨大的损失，就会落入曲线左边的尾巴，进入失败区。

花起花落的短短3年，我相信你能够从“共享单车”的大战中看到这些企业是如何运用这个策略来实现快速发展和快速衰落的。

总结来说，要想增加优异区中的数量 现在我们回到“阳光”导师培养项目为什么要提升到战略意义。 什么样的公司会用“提高总量”的方式？

这类公司的HR的招聘人员此时最头疼，因为招聘时人员需求条件比较模糊，觉得大概符合这个方向的就招；回到公司培训部门最头疼，因为快速发展或者是趋势模糊，谁也无法确立明确精准的知识体系给到新人；负责辅导这些“阳光”的导师也头疼，一方面一个导师要辅导几个人（最多的我见过一对七），另一方面导师也不知道该怎么辅导，即使拿了成熟公司的辅导流程，因为公司缺少各种支持，那些指导手册貌似能用的也不多。

所以，这类型的“阳光”导师辅导项目，应该向“ 团队学习 ”“ 团队自组织 ”方向发展。可以参考一些如何快速建立“ 敏捷团队 ”的初期方法，然后融合团队学习与分享的方式进行辅导。此处就不再赘述，如果想深入交流，可与本人私聊。

什么样的公司会用“扩大标准差”的方式 什么样的公司会用“提升均值”的方式

因此，这类“阳光”的培养项目，就应该更加系统和培养长远发展战略阳光。

我们先从“阳光”的学习发展来说。作为本科以上的毕业生，无论曾经是什么专业，作为本科生的最基本技能就是能够通过查找大量的资料，总结归纳相应的知识点以及应用范围。说得通俗一些，本科生其实已经具备自我学习的基本技能。

因此“阳光”在这类公司需要给到他们必要的自我学习指南，通过导师给“阳光”设计的学习路径图，阳光可以展开自我探索的学习能力：

四种数学模型：正态分布/幂律分布/马尔可夫+路径依赖/学习模型

那么作为“阳光”的导师，其具备的技能就需要站在战略发展层面考虑，导师不仅要具备辅导“阳光”的能力，而且所掌握的技能能够更加高效地提升自己的工作效率与协作价值。

所以我们还是要从“提升均值”这个话题说起，虽然说企业经过多年的努力，对于各级人才培养体系的建立也相对稳定和成熟，然而，均值的内容却不是一成不变的。市场变化的速度远远大于企业变革的速度，企业内出现问题的速度也远远大于解决问题的速度。因此，对于各级人才能力的需求也在不断地下沉。每个企业都在调整自己的组织架构，目的就是为了更加近距离地贴近市场，贴近客户。比如：在高级人才才要学习的决策能力，现在已经下沉到中级管理者，甚至到了初级管理者的层面。因为一线的工作人员是接触客户最近的群体，所以沟通能力和人际关系能力也成为这个群体完成任务的必要基本能力。

由此，我们就必须重新更新各级人才提升均值的各项内容。

为什么说，把“阳光”导师项目要提升到战略层面，其原因就是“阳光”已经不是在进入企业迅速度过生存大关，而是如何让“阳光”快速向敬业转变的过程。

因此，作为“阳光”的导师就不仅仅具备辅导他人的能力，而是连自己都需要尽快掌握的：

这六项独立基本技能成为这类人才所必须要掌握的，才能更好的向卓越迈进，为进入下一级人才储备做好准备，而当这类人员掌握了上述技能之后，其领导与所在组织也会相应提升市场竞争力。

注意：许多培训管理者认为，通常“阳光”导师辅导项目预算非常低，根本无法开展上述技能培养。这就是我们在这里要强调的是——我们不能因为“阳光”项目需要导师具备这些技能，而是这些导师作为工作者为帮助公司和自己提升市场竞争力，以及创造出高价值工作所必须的技能。而当他们掌握了这些技能之后，“阳光”辅导只是这些技能的副产品而已。所以，我们首先是要建立或者增加一个为优秀独立工作者（预备人才）能力与价值提升的学习与发展体系，作为学习与发展实践的一部分，他们必须参与到“阳光”项目中。

根据人才的分布情况，企业投入的学习与发展预算从大到小排序依次是：

核心人才≥高级人才≥中级人才≥初级人才

相应的这类人才学习体系也建立得比较完善，市场上选择的产品也比较多。而作为储备人才或者是“阳光”人才项目的产品，因为预算投入经费比较少，所以在这个项目上的研究和投入也相对较少，而从市场上能够找到的产品多数也是在成熟产品进行改良或更新的，鲜有无缝链接的产品。也正是这类项目在企业内产生的价值和意义并不是很明显，有的企业最多也就拿“离职率”这样一个指标来做个比较。

随着市场高速发展，人才发展速度的需求也越来越快，储备人才与初级人才之间的间隙变得越来越大，因此，提升这个区域的均值（策略二：提升均值）就显得尤为重要。这也是为什么“阳光”项目新战略意义越来越被重视的原因。

我们就拿工程师这样一个群体作为例子，来看看人才培养的策略。

首先，我们先来看看作为工程师这个级别的一种国际定义作为标准

将这些级别放在正态分布曲线图中

通常，企业非常重视知识和技术的传承，从工程师的培养角度，公司都储备了大量的技术资料和产品开发文档。不同级别的人才多数是通过企业大学、内/外部培训，内部组织学习技术文档资料、知识分享会议等多种方式提升解决问题的效率。通俗一点，工程师的级别是随着解决“棘手问题”的增高而增高的。而这个棘手问题里面不仅含有技术层面的困难障碍，而且还包含着越来越多的人与人之间的信息传递与加工的障碍，也就是我们常说的“协作”。

因此，企业的人才培养往往至少要提升两个维度的东西：

目前，除了企业在储备效率层面的知识和技术外，对应关系层面的知识如，沟通、协作、冲突、教练以及相应的领导力知识也有着选择面比较多的产品配备给五级以上（不包含五级）工程师。

然而，在阳光项目中承担导师/带教角色的人大部分都是五级工程师，而这些人在工作中都面临着这样的事实：

作为这个群体的下一个阶段很有可能就会进入职业分流，要么成为专业的独立工作者，要么成为一个小组的管理者，因此在出现分流之前，这类员工无论怎样，都需要掌握在分流之前的基本技能：

因此，尽早地培养他们①②③项技能，都会帮助他们在从容进入下一个阶段。而恰好“阳光”便成为他们第一批实践的对象，这样的发展对于双发都有好处。

所以，请不要小看导师项目，它承载着人才竞争力发展的基础作用。

当你教别人的时候也是在提升自我，正所谓的费曼技巧

国企工厂很久前就是“师徒培训”了，具体的作用很多，但说战略意义的话，快速让新人了解公司情况，技能提升。

1.先稳心态。

心态稳了，态度就稳。尤其是刚入职前几周，帮员工度过新入职后的观望期。及时快速的帮助新人解决一些新工作适应中的各项问题，快速熟悉新工作的内容及主要流程。

2.耐心充足。

每个人基础不一样，面对新工作，新人们上手情况各异，慢得不一定不好。带人也是一个教学相长的过程，新人成长慢很多时候可能不是新人本身的问题，而是带人的方法有问题，这也需要管理者经常反思。