未完成的工作和原因分析_未完成的工作

1.员工工作任务未完成怎么处罚

2.未完成目标原因析及改进措施

3.想换一个工作，但手上有项目没完成，可以离职吗?

4.工作上如果有事情没做完，心里总感觉不舒服，这是什么原因阿？

1，从新手村出来以后，在过往的路上进行接受任务。

2，接受到一个指引的任务，是一个跑腿的任务。

3，接受任务以后，查看地图，看看任务跑腿的位置。

4，到达营地以后，进入营帐寻找头上有问号的人物。

5，这个任务是指引，到达另一个营地，去往旅馆那里的。

6，在旅店老板那里打开任务，使用任务的道具。

7，使用任务的道具以后，选择人物的奖励物品。

8，选择好奖励的物品以后，点击完成任务的图标。

员工工作任务未完成怎么处罚

在Scrum 的教学中，经常会被问到这样的问题：

如何处理Sprint 未完成的工作？听到最多的最直接的一个回答：“挪到下一个迭”。

回答这个问题前，我们首先定义一下“未完成的或部分完成的工作(unfinished work)”的范畴：

（1）没有满足当前Sprint完成的定义(DoD)标准的PBI 或产品增量

（2）某些PBI 的验收标准(AC)或业务满意条件没有满足约定的范围。这里我们姑且不讨论 Sprit 的DoD 和理想的发布DoD 的gap，有时我们也把这个gap 称为未完成的工作(undone work)，即Sprint DoD 以外的做到真正潜在可发布的未完成的工作，这里我们不涉及如何加强或放大完成的定义(DoD)，以免混淆。

本文中，我们把在Sprint 中未完成的或部分完成的工作，统一归属为“迭代未完成的工作”，方便我们讨论。

先从两个维度来分析：(1)在迭代中如何管理以避免未完成工作的滞后和堆集？(2)迭代结束分析未完成的工作是如何造成的？然后再回答最初的问题，如何在一个迭代结束后处理未完成的工作。

01

在迭代中如何管理工作流(work flow)以避免未完成的工作堆集？

Daily Scrum (站会)的目的就是检视和调整团队每天的工作(replan or planning)，ScrumMaster 可以问团队这样的问题：我们Sprint 工作的进度和进展如何？团队现在手上有几个PBI 或用户故事已“打开”了？哪些用户故事还没有完成？有哪些任务需要今天规划可以加速用户故事的“关闭？有没有阻碍或障碍？Sprint 的燃尽图是否翘的很高超过过我们约定的警戒线？我们离迭代的目标有多远？这些问题有助于提高团队的觉察能力，深入思考和加强团队协作，把问题暴露出来，并且可视化。团队开始越来越关注Sprint 的目标和成果，有意加强协作，多数情况下团队内部可以自己搞定“报”出来的多数问题。站会暴露的团队外部的阻碍，有ScrumMaster 去跟踪和移除。团队遵循这样的工作原则“start finishing(开始关闭)， stop starting(停止打开）”，控制在制品(WIP)的数量，越少越好。?有些高效的团队甚至约定在Sprint中一次只专注一个PBI(Swarming)，保证一个PBI 干干净净的完成，严格拒绝迭代结束出现大量的“半成品”， 处于“未完成“的状态，这样的情形令PO 很尴尬。

如果一个Sprint 的实际进度与理想的Sprint 燃尽图参照，落后20% 以上，Scrum 团队要启动一个Scrum 紧急情况处理(emergency procedure)的流程，这个想法来自Scrum的发明人Jeff 在越战中 Fighter Aircraft 一个操作流程， 如下图。

类比地，Scrum 紧急情况处理流程如下：(do only as much as necessary)

1.改变工作方式，激发创新思维(Change the way the team does the work. Do something different)

2.寻求其他团队的帮助(Get help, usually by offloading backlog to someone else)

3.减少范围(Reduce scope)

4.终止Sprint 并重新规划(Abort the Sprint and replan)

5.及时通知管理层和干系人对发布日期的影响(Inform management how the emergency affects release dates)

ScrumMaster 引导团队首先要把前面的措施1-2步走一遍，第3步PO 参与进来，最大化当前Sprint 团队工作的价值。当然PO也有权利把这个Sprint 终止，这类似于精益的概念stop the line，比如团队碰到大的技术瓶颈，迭代的目标无效等。迭代终止后，团队可能会开回顾会，启动一个新的Sprint，但是要保证Sprint 的长度与组织中做同一产品的其他团队的迭代节奏和长度对齐；第5步，PO 线下与干系人及时沟通，把他们对当前Sprint 的期望值降下来(reset expectation)，比如重新规划和更新发布日期。对于新团队和一般的团队，ScrumMaster 要确保这个Scrum 紧急情况处理流程实施到位。

02

迭代未完成的工作是如何造成的？

首先我们不要轻易地忽视或“放过”这些未完成的工作，要把它作为一次学习的机会。ScrumMaster 抓住这个教练的时机，在评审会上讨论产品的哪些需求未完成和简要的解释，在回顾会上大家分析是什么原因导致这样的结果，如何避免类似问题重演。可能的原因有：

? 团队在Sprint 会议上规划所有的工作，任务分配到人头，一次，一个萝卜一个坑

? Sprint 中团队在跑小瀑布，测试工作积压在Sprint 后期，测试压力大，全手工测试，自动化测试少

? 迭代中，习惯单兵作战，Sprint 中缺乏协作，开发和测试分家，各干各的

? 紧急的需求出现(Emergent requirements)

? 技术问题的壁垒(Technical problems)

? 关键人员的流失或技能的缺失(Loss of critical people or capabilities)

? 团队盲目乐观，过于高估，忽略团队在迭代的容量(Overestimated capacity)

? 外的打断(Unplanned interruptions)

? 先前未完成的工作对当前迭代的拖累(Previous work not Done)

? PO 改变迭代中的工作内容(Product Owner changes backlog)

? 管理层的干预(Management interference)

......

总之，充分利用回顾会，大家一起复盘，一起学习成长，会变得更好，不是简单的“放过”或“放下”，而是持续改进，改善(kaizen)的心态。

在迭代中这个未完成或部分完成的需求，在迭代结束后如何处理呢？是不是一定在下一个迭代接着做，如果这样处理的话，与瀑布式有什么本质不同？

03

迭代结束如何处理未完成的工作？

对于这个未完成的工作如何处理，是不是非要在下一个迭代继续做？答案是“不一定”。正确的流程是把这个未完成的PBI 重新放回在产品待办列表中。PO 会做进一步的评估，也可能降低优先级，有时候因为市场发布周期短的压力，或者解决方案的可行性，PO 会考虑值不值得花费多余的超过预期的时间去投资这些功能和特性，不排除PO做出判断，果断放弃这些功能。

从精益思想看，部分完成的工作也是浪费，下次开发人员捡起来这些工作需要花费更多的时间回忆学习，所以PO 有时候会决定在下一个迭代继续做这个未完成的PBI 。那问题来了，我们是重写一个PBI 还是就延用原来的PBI呢？这需要PO 来快速重新考量，最简单的一个判断标准是：团队看了这个需求是不是会联想到“我们已经做过这个PBI 了，如果答案是yes，PO 最好重新写一个新的需求，以避免团队误解。

需要澄清的是，在我们计算团队迭代交付速率时，这个未完成的PBI(如是用户故事的形式呈现)的相对估算值，故事点计为零。只有Binary 0或1，要么完成，要么未完成， 没有中间状态。

最后一个问题，这个在产品待办列表中未完成的或以新的PBI 呈现的需求，是不是需要重新估算还是继续保留原来的故事点估值呢？我们建议要重新估算，原因如下：

敏捷估算是相对的，估算仅仅是最好的猜测，随着团队的知识经验和能力的提升，可以重新估算，估算不是“一锤定音”的买卖。对于这个未完成的PBI，团队通过上个迭代有了全新的认识和理解，敏捷是鼓励和允许重新估算的。重新估算是对新的PBI工作范围和业务条件进一步的评估和学习，以降低风险和提升完成率。如果不重新估算，继续保持原来的估算结果，团队可能会take 上个迭代的credit,　团队的实际速率不准确，速率不准，?这样也会给干系人和PO ?一个错觉------团队交付很快。这个速率实际上不符合团队的现状，这样的速率是危险的，会误导PO 对发布的预测和管理。一句话，?速率是用来做发布管理的， 见下图。

小结

1.首先要关注和管理未完成的工作出现和堆集，站会就是一个检视和调整我们每天工作的机会。

2.Scrum 紧急情况处理流程给ScrumMaster 提供了一个可操作的流程和模式化的语言(pattern)去引导和提醒团队，让Scrum 团队自我管理Sprint 的风险，PO 管理干系人对当前Sprint 的期望值。

3.Scrum 是讲究纪律的，比如“时间盒”的概念是Scrum特有的， 不要忽略或忽视未完成的工作，也不要简单地把未完成的工作“顺延”到下一个迭代继续做，而是作为一次学习和改进的机会，在回顾会上挖掘原因，避免重复就范，久而久之，团队的洞察力和责任感会逐渐提升。

4.如何处理未完成的PBI，一切以价值为导向PO 来重新评估，准确地度量团队的交付速率，稳定的交付速率对PO 对发布管理和对干系人的预期管理非常重要。

可以想象，如果没有一个合格称职的ScrumMaster, 引导和反思这些“未完成的工作”就很难落地和持续，从另一个维度也印证了ScrumMaster 这个角色的重要性。

写于2020年6月18日疫情期间?

参考资料：

（1）A Scrum Book: The Spirit of the Game?1st Edition， by?Jeff Sutherland,?James O. Coplien,?Kiro Harada,?Joseph Yoder,?June Kim,?Jens ?stergaard?etc.

（2）Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process by Kenneth S. Rubin

未完成目标原因析及改进措施

法律分析：员工经常不能完成工作的，可以视为不能胜任现有的工作，可以进行岗位调整，如果岗位调整后还不能胜任的，可以解除劳动合同。

法律依据：《中华人民共和国劳动合同法》 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

(一)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

(二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

想换一个工作，但手上有项目没完成，可以离职吗?

原因尽量写主观原因，不要写客观原因，因为主观是可调控的，客观则改变不了了。措施写具体点的，什么时间在哪里做什么事。

比如说酒店营业额未达到目标，就可以从以下几个方面来分析原因，然后提出改进措施。前台一般影响的因素大致有：入住率、房间清洁率、酒店所处的位置、交通状况、同行间的竞争影响、收银员的因素、接待处的因素、季节性销售的因素、前台的服务等。

未完成业绩指标情况说明

“做好一份工作，首先要爱这份工作”。从事理财工作以来，我从陌生到熟悉，慢慢的喜欢上自己的这项工作。在工作中，我尽力做到认真遵守单位的每一条规章制度，执行每一个工作流程，牢记每一个规范用语，然而这次还是没有完成单位的业绩指标，这个事实令我感到十分沮丧与愧疚。

为此，我认真反思了自己的工作状况，回顾工作过程中的种种细节，想到了一些不足之处与林林总总的小瑕疵，也许就像那句话讲的“细节决定成败”，没有达到业绩指标或许有一些大经济环境的影响，但最主要的还是说明我在一些细节方面仍然有所欠缺。

经过这次深刻的反思，我想出了如下需要改进之处：

第一，在工作中的基础理财客户群较少，对中、高端客户的重视程度不够，对客户信息资料了解不全，比如地址、号码、兴趣爱好等等，缺少对客户的维护。

第二，营销力度薄弱，需要团队协作加强营销，没有充分发挥个人能力。

第三，业务流程有待梳理整合，应该优化服务提高服务质量，多渠道从前台向理财室输送客户信息。

第四，宣传工作虽然一直在逐步进行，但力度仍然不够。下一步的宣传工作准备多方位全面展开，充分利用报社、移动短信、展板张贴与led横幅等等渠道。

第五，应该多多加强自身的深造。作为基层服务人员，我们直接面对客户，我们的专业技能和知识水平直接关系到客户的满意度，理论知识的学习不仅是任务，更是是一种责任、一种境界。

经过上述反思，我下一步的工作已经初出蓝图。不论如何，我相信态度决定一切，只要有效利用工作时间，以高度的责任感和事业心去做事，相信下次的未完成指标名单中一定不会再出现我的名字。

工作上如果有事情没做完，心里总感觉不舒服，这是什么原因阿？

辞职，是劳动者依法享有的权利。

因此，从理论上说，劳动者想辞职，是随时可以的。

至于辞职的流程，是这样子的：

1，正式员工辞职，需提前30天以书面形式通知工作单位。

2，试用期员工辞职，需要提前3天以书面形式通知工作单位。

因此，对于想换工作的人来说，如果想辞职，那么，只要依照上述流程办理，就可以如愿以偿了。

但是，以下情况下，员工不能随意辞职。

合同规定的义务没有履行完毕。

如果合同规定的义务没有履行完毕，那么，员工不能辞职。

手上有项目尚未完成，这样的状态，如果不符合相关规定，那么当事员工就不能辞职。……只有等项目完成以后，才可以离职。

当然了，即使从规章制度角度说，自己没有义务必须等到项目完成，在项目尚未完成之前就离职，也是不合适的。

因为在项目尚未完成的情况下离职，就等于将未完成的工作跑来不管……这样的状态，显然不合适。

因此，从情感角度说，自己应该等到项目完成之后再离职。

如果自己想离职的时候，公司安排自己项目，可以在最初就说明情况，不接手这个项目……这样自己离开就不受限制了。

你好，你是一个很有责任心的人，在你工作没有完成的时候，你心里总是会惦记，会想到你的工作都还没有完成，你是一个很负责任的人，也很有责任心的人，如果工作完成了你就不会总是惦记这件事情，没有做好的事情心里总是会去想，就说明你是一个很有责任心的人。你这种没有做好工作晚上会一直想的情况，这首先表明你是一个很有责任心的人，每个人的性格是不一样的，不同的性格的人对待工作的态度也是不一样的，人在工作上都有犯错的时候。有一些人对待工作很随意，不把工作当回事儿，天天想的就是自己的那些私事；而有些人对工作十分真，会把领导交代的每一个工作都做好，这样对工作认真负责的人是每一个领导都非常喜欢的。所以在工作当中态度决定了一切。

感觉很有感触。我也是和你一样的人，所以我就以我的想法来回答你的问题。

1.工作没做好，晚上会一直想会难受，可以看出你是一个很有责任心的人，很想把工作做好，奈何没有做好，就会一直很纠结这个事，越想就会越难受，所以你工作责任心很强。

2.你的自尊心也很强，很多时候想把事情做到完美，不留下一点瑕疵，也会跟周围同事比较，也许同事做好了，你没做好，所以越想越难受。

最后，我想说的是其实不必要把工作带回家，要公私分明，这样生活才会更美好，我现在也改变了很多，也希望你也一样。